1980年代，挪威三文魚養(yǎng)殖業(yè)面臨一場“幸福的煩惱”——技術(shù)進(jìn)步使產(chǎn)量飆升，但國內(nèi)市場早已飽和。彼時(shí)，挪威漁業(yè)部長Thor Listau力排眾議，啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“日本計(jì)劃”的豪賭：讓習(xí)慣熟食的日本人接受生吃三文魚。

　　后來，挪威三文魚憑借低價(jià)、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的特性，通過回轉(zhuǎn)壽司店、超市刺身柜等大眾渠道，席卷日本餐桌。脂肪帶來的“入口即化”體驗(yàn)，迅速替代了部分高價(jià)金槍魚的需求，從某種程度上說，不是日本傳統(tǒng)創(chuàng)造了三文魚，而是三文魚供應(yīng)重塑了日本飲食習(xí)慣。

　　這故事揭示了一個(gè)規(guī)律：供應(yīng)鏈的顛覆能力，確實(shí)超乎想象。當(dāng)一家企業(yè)能夠通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，將優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、高性價(jià)比的原料源源不斷地送達(dá)消費(fèi)者手中時(shí)，它就在悄然塑造和引領(lǐng)消費(fèi)習(xí)慣。

　　在當(dāng)下，這種打法再一次被復(fù)刻進(jìn)了新茶飲和咖啡賽道。

　　正如三文魚供應(yīng)催生了“三文魚腹”“三文魚腩”等細(xì)分品類，瑞幸們也通過穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的原料供應(yīng)，創(chuàng)造了中國人對咖啡風(fēng)味的新期待和新習(xí)慣：

　　根據(jù)《現(xiàn)制飲品新品趨勢觀察報(bào)告2024》，2024年茶飲品牌應(yīng)用過的原料達(dá)到201種，羽衣甘藍(lán)、小麥草、梔子花、紅菜頭、黑枸杞，新奇口感的新原料這些年在新茶飲市場大殺四方，其中最典型的是椰子——

　　2021年4月，瑞幸推出生椰拿鐵，四年累計(jì)銷量突破12億杯。在生椰拿鐵誕生的次年，據(jù)咖門發(fā)布的《2022中國飲品行業(yè)產(chǎn)品報(bào)告》顯示，在40個(gè)新茶飲品牌中，有椰子的新品占92.5%，在所有水果中出現(xiàn)次數(shù)最高。

　　而他們背后的市場規(guī)律類似，不是消費(fèi)需求驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈，而是供應(yīng)鏈的可能性重塑了消費(fèi)體驗(yàn)。

　　飲品業(yè)的“新戰(zhàn)場”：供應(yīng)鏈上游爭奪戰(zhàn)

　　門店數(shù)量的近身纏斗已經(jīng)是上個(gè)階段的敘事，中國現(xiàn)制飲品行業(yè)的終局之戰(zhàn)，現(xiàn)在來到了供應(yīng)鏈最上游的茶園果園咖啡園。

　　根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2025-2030年中國現(xiàn)制飲品需求預(yù)測及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢前瞻報(bào)告》顯示，2024年中國現(xiàn)制飲品市場規(guī)模為6279億元，近五年年均復(fù)合增長率達(dá)23%。

　　野蠻生長的背后，是同質(zhì)化競爭的白熱化：

　　新品上市15天內(nèi)即被模仿、頭部品牌客單價(jià)在2024年普遍下滑，價(jià)格戰(zhàn)成為最直接的生存武器，抖音平臺(tái)甚至出現(xiàn)1.9元的超低價(jià)團(tuán)購。

　　內(nèi)卷的根本原因在于產(chǎn)品創(chuàng)新陷入“配方微調(diào)”的瓶頸，現(xiàn)制茶飲的產(chǎn)品不是芯片，你能做的我也能做，各品牌產(chǎn)品線高度重疊，咖啡奶茶輕乳茶，原料和風(fēng)味差異逐漸模糊，消費(fèi)者轉(zhuǎn)向?qū)ふ?ldquo;平替”，品牌忠誠度持續(xù)稀釋。與此同時(shí)，消費(fèi)者對品質(zhì)、健康和透明度的要求不斷提升，競爭維度從價(jià)格轉(zhuǎn)向健康屬性與營養(yǎng)附加值的比拼。這又讓成本壓力進(jìn)一步擠壓利潤空間，全球供應(yīng)鏈波動(dòng)導(dǎo)致原料價(jià)格不穩(wěn)、品質(zhì)不穩(wěn)，人力與租金成本高企。

　　頭部品牌能憑借供應(yīng)鏈垂直整合構(gòu)建成本優(yōu)勢，但中小品牌在價(jià)格戰(zhàn)與成本攀升的雙重?cái)D壓下生存艱難。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年現(xiàn)制茶飲門店凈減少1.77萬家，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“大浪淘沙”的整合期。

　　穿越周期、跳出同質(zhì)化陷阱的解法其實(shí)已經(jīng)成了明牌，就是靠供應(yīng)鏈能力來提升產(chǎn)品力、盈利能力與長期發(fā)展的核心競爭力。

　　只是明牌雖然打了出來，但有這樣深入源頭鎖定稀缺資源、垂直整合供應(yīng)鏈能力的品牌實(shí)在不多，尤其是在全球進(jìn)行“原產(chǎn)地集群”布局的，目前來看似乎也只有一個(gè)。

　　作為引領(lǐng)者，瑞幸咖啡率先在全球范圍內(nèi)構(gòu)建“原產(chǎn)地集群”，布局覆蓋巴西及埃塞俄比亞的咖啡豆產(chǎn)區(qū)、印尼“專屬生椰島”、廣西橫州茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)等，從源頭把控阿拉比卡咖啡豆、椰子、茉莉花等優(yōu)質(zhì)原料的品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)，初步完成了國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的高品質(zhì)垂直供應(yīng)鏈體系建設(shè)。

　　這場圍繞供應(yīng)鏈的競爭，也正在重塑中國現(xiàn)制飲品行業(yè)的格局，并鍛造出具備全球競爭力的中國企業(yè)。

　　瑞幸“原產(chǎn)地節(jié)：一場以供應(yīng)鏈為底色的品牌活動(dòng)

　　“要喝就喝原產(chǎn)地”，可以說是近年的一句“頂級陽謀”。

　　9月1日，瑞幸開啟“就喝原產(chǎn)地節(jié)”，推出主打原產(chǎn)地的產(chǎn)品矩陣，包括新品阿克蘇蘋果拿鐵，以及深受消費(fèi)者歡迎的生椰拿鐵、耶加雪菲美式、茉莉花香拿鐵、輕咖檸檬茶、琯溪蜜柚拿鐵等現(xiàn)制飲品。

　　關(guān)鍵就在于，即便瑞幸憑借這場精心策劃的原產(chǎn)地節(jié)，明牌自己憑借“原產(chǎn)地集群”獲得了定義品質(zhì)、主導(dǎo)價(jià)格、引領(lǐng)需求的強(qiáng)大話語權(quán)，將其龐大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為清晰的品牌認(rèn)知和市場競爭力，別的品牌也沒法模仿。

　　“原產(chǎn)地集群”，妙就妙在“集群”兩個(gè)字上。

　　它不是簡單的原料采購清單，而是一張跨地域、多品類的網(wǎng)狀布局，它確保了任何單一產(chǎn)區(qū)的波動(dòng)都不會(huì)影響其整體產(chǎn)品矩陣的穩(wěn)定，同時(shí)通過聯(lián)合合作伙伴鎖定優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地這套深入源頭的模式，也讓瑞幸在激烈的市場競爭中，成功聚焦并輸出了“原產(chǎn)地品質(zhì)”的心智差異化，強(qiáng)調(diào)對優(yōu)質(zhì)原料的追求，從而贏得了市場。

　　關(guān)鍵是，它還形成了一個(gè)無法被復(fù)制的正向循環(huán)系統(tǒng)：

　　大規(guī)模采購 → 攤薄成本、獲得議價(jià)權(quán) → 支撐終端價(jià)格戰(zhàn)與擴(kuò)張 → 獲取更多用戶與銷量 → 反哺更大規(guī)模的采購需求 → 進(jìn)一步深化原產(chǎn)地控制

　　這個(gè)循環(huán)一旦建成，即便后來者投入巨資，也可能只能搶占瑞幸篩選后的剩余資源，或在規(guī)模劣勢下永遠(yuǎn)無法達(dá)到其成本結(jié)構(gòu)。這正是瑞幸“陽謀”的高明之處，它公開了地圖，但對手已無法踏上同樣的征途。

　　所以這場燈光聚焦下的品牌活動(dòng)，僅僅是觀察瑞幸供應(yīng)鏈帝國藍(lán)圖的一個(gè)窗口。其背后隱藏著更為宏大的敘事是：一家中國咖啡品牌如何以驚人的速度和魄力，系統(tǒng)性地將其觸角延伸至全球農(nóng)業(yè)原料的源頭地帶，構(gòu)建一個(gè)跨越三大洲的“原產(chǎn)地集群”。

　　這場始于一杯咖啡的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)征，最終將把中國現(xiàn)制飲品行業(yè)帶向一個(gè)怎樣的新戰(zhàn)場?

　　解碼瑞幸“原產(chǎn)地集群”戰(zhàn)略

　　巴西及埃塞俄比亞咖啡原產(chǎn)地、印尼專屬生椰島、廣西橫州茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)，從田間到杯中，瑞幸的戰(zhàn)場已經(jīng)不僅僅在茶飲咖啡，還有“農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化競爭”。

　　核心原料上，瑞幸的“全球?qū)ざ褂?jì)劃”已深入六大咖啡黃金產(chǎn)區(qū)。同時(shí)，在巴西簽署5年24萬噸的巨額采購協(xié)議，并設(shè)立辦公室與種植者支持中心，掌控從種植到烘焙的全鏈條;在埃塞俄比亞成立辦公室，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程嚴(yán)格品控;在云南保山建設(shè)鮮果處理廠，深耕本土產(chǎn)區(qū)。

　　非咖啡原料布局上，瑞幸同樣凌厲：在印尼“包下”邦蓋群島，未來5年計(jì)劃采購100萬噸高標(biāo)準(zhǔn)椰子，為年銷數(shù)億杯的生椰拿鐵筑牢供應(yīng)防線;在廣西橫州打造茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)，對種植、培育、采摘實(shí)行全環(huán)節(jié)把控;甚至將新疆阿克蘇蘋果、琯溪蜜柚這類國家地理標(biāo)志產(chǎn)品納入核心供應(yīng)鏈，推出地域風(fēng)味新品。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前瑞幸對巴西咖啡豆采購量已占巴西對華咖啡出口總量的六成。在咖啡生豆進(jìn)口量方面，瑞幸2024年采購量位居國內(nèi)第一，占中國生豆進(jìn)口總量超40%。同時(shí)，憑借明星產(chǎn)品橙C美式的強(qiáng)勁市場表現(xiàn)，瑞幸成為國內(nèi)現(xiàn)制飲品渠道橙子消耗量最大的企業(yè)，消耗量占比近六成。瑞幸也是四川安岳檸檬的需求大戶，在輕咖檸檬茶熱銷帶動(dòng)下，瑞幸安岳檸檬的消耗規(guī)模位居行業(yè)前列。

　　通過大規(guī)模長期訂單，瑞幸得以實(shí)現(xiàn)鎖定成本、對沖波動(dòng);通過專屬產(chǎn)區(qū)直采，則能在跳過中間環(huán)節(jié)，降低原料成本的同時(shí)保障風(fēng)味一致性，形成口味壁壘。

　　最重要的，瑞幸還通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)輸出，實(shí)現(xiàn)從單純的采購商到標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色轉(zhuǎn)變。

　　曾何幾時(shí)，國人無數(shù)品類的消費(fèi)都要聽舶來的故事，咖啡屆尤甚。

　　咖啡的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)味描述、烘焙技藝乃至品鑒體系，長期由西方咖啡產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)和定義。中國的咖啡種植業(yè)(如云南咖啡)曾長期處于產(chǎn)業(yè)鏈底端的原料供應(yīng)角色，主要為國際品牌提供豆源，缺乏話語權(quán)和定價(jià)權(quán)。消費(fèi)者也習(xí)慣于聆聽來自“哥倫比亞”、“埃塞俄比亞”、“牙買加藍(lán)山”的產(chǎn)地故事，接受著由西方設(shè)定的“好咖啡”的標(biāo)準(zhǔn)。

　　但現(xiàn)在，瑞幸正在成為講故事者。

　　在云南，瑞幸持續(xù)深耕“瑞幸咖啡云南咖農(nóng)扶持計(jì)劃”，為當(dāng)?shù)乜мr(nóng)提供咖啡種植等專業(yè)培訓(xùn)，助力云南咖啡產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　在巴西，瑞幸為中小咖農(nóng)提供可持續(xù)農(nóng)場知識與技術(shù)支持，并通過實(shí)施嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化流程，以保證生豆的各項(xiàng)指標(biāo)及風(fēng)味特征符合瑞幸的高品質(zhì)要求。

　　在印尼，瑞幸咖啡聯(lián)合合作伙伴在當(dāng)?shù)爻闪⒎N植者支持中心，為農(nóng)戶提供種苗、化肥等生產(chǎn)資料，支持科學(xué)育苗與培育、擴(kuò)大種植面積等。

　　2025年3月3日，瑞幸聯(lián)合中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院發(fā)布行業(yè)首個(gè)輕乳茶標(biāo)準(zhǔn)，直接定義“輕乳茶”的技術(shù)參數(shù)。

　　瑞幸的動(dòng)作，頭部玩家都看在眼里，也都在紛紛重金押注上游，只是與瑞幸相比，在全球化布局的速度與深度上，大部分品牌弗如遠(yuǎn)甚。

　　真正的原料壁壘不是簡單的采購合作，而是對上游稀缺資源的絕對控制與技術(shù)定義，比如邦蓋群島椰子、橫州茉莉花，比如自建種植者支持中心、專利工藝，瑞幸一直是其中積極且投入巨大的實(shí)踐者。

　　從發(fā)現(xiàn)到掌控：供應(yīng)鏈的終極競爭

　　這些年現(xiàn)制茶飲賽道小眾原料的繁多，恐怕連李時(shí)珍看了都要驚訝。

　　只是小眾原料雖是爆款的催化劑，但爆款的壽命周期正在急劇縮短。

　　油柑、黃皮、羽衣甘藍(lán)等原料相繼被挖掘，行業(yè)也陷入“上新—跟風(fēng)—內(nèi)卷”的惡性循環(huán)。根據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2024年上半年96個(gè)現(xiàn)制飲品代表品牌共推出了1150款現(xiàn)制飲品新產(chǎn)品，新能源汽車的新營銷概念產(chǎn)出都沒他們快，但真正形成長期認(rèn)知壁壘的寥寥。

　　即便是屈指可數(shù)的幾個(gè)爆款，也往往在供應(yīng)鏈的短期緊張中落入“替原料商打工”的尷尬境地。

　　中國營銷專家陳勇曾在《超級轉(zhuǎn)化率》中提出了系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)化提升方法，提出企業(yè)應(yīng)將流量通過優(yōu)化用戶體驗(yàn)和心理動(dòng)機(jī)，高效地轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單。

　　一言蔽之，品牌想要“長紅”，就不能再依賴偶然爆款，而取決于能否將市場勢能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)動(dòng)能。

　　如今現(xiàn)制飲品真正的勝負(fù)手，已經(jīng)從“誰先發(fā)現(xiàn)”轉(zhuǎn)向“誰能掌控”，誰能在“源頭”構(gòu)建更高效、更穩(wěn)定、更具差異化和可持續(xù)性的供應(yīng)鏈體系，誰就將在未來的市場競爭中占據(jù)更有利的位置。

　　當(dāng)下來看，站在潮頭的是瑞幸。

　　在現(xiàn)制咖啡行業(yè)這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，瑞幸早已跳出單純門店擴(kuò)張與價(jià)格戰(zhàn)的淺層博弈，將其戰(zhàn)略觸角深入全球原產(chǎn)地，構(gòu)建起一條從“一顆生豆”到“一杯咖啡”的完整產(chǎn)業(yè)鏈。這家曾被市場誤讀為“營銷驅(qū)動(dòng)”的企業(yè)，實(shí)則以一種近乎偏執(zhí)的長期主義，默默編織著一張覆蓋全球核心產(chǎn)區(qū)、縱貫上下游的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　他們真正的護(hù)城河并非僅是萬店規(guī)?；虮铑l出，而是那條“隱蔽而強(qiáng)大”的供應(yīng)鏈戰(zhàn)線。

　　這條戰(zhàn)線他們布局得很早，因?yàn)樗麄兩钪O其理：

　　供應(yīng)鏈的戰(zhàn)爭，從來都是贏在播種期，而非收獲季。